Quy tắc 2521 của hãng xe điện nổi tiếng Trung Quốc: Kỷ luật sắt, đưa 5.000 nhân viên năng suất kém vào ‘trại đào tạo lại’ hàng năm

Admin

18:00 14/01/2026

Thay vì sa thải để bồi thường theo luật lao động, hãng xe điện Trung Quốc có chiến thuật rất khác.

Trên thực tế, đây không chỉ là một phép tính toán học, mà là một chiến lược tâm lý nhằm duy trì trạng thái "luôn luôn đấu tranh" trong lòng doanh nghiệp.

Bằng cách công khai hóa vị thế của từng cá nhân, Geely tạo ra một cuộc chạy đua marathon không có điểm dừng, nơi người chạy chậm nhất hiểu rằng vị trí của họ đang lung lay dữ dội.

Về bản chất, 2521 là một biến thể của mô hình phân phối bắt buộc hiệu suất từng phổ biến ở các tập đoàn phương Tây. Tuy nhiên, trong bối cảnh Geely, quy tắc này phản ánh nỗi ám ảnh rất thực tế của ban lãnh đạo: tốc độ thay đổi của ngành ô tô đang nhanh hơn khả năng thích nghi của nhiều lao động truyền thống.

Khi Geely chuyển từ một nhà sản xuất ô tô cơ khí sang tập đoàn xoay trục sang xe điện, phần mềm và sản xuất thông minh, chuẩn năng lực bị đẩy lên liên tục. Những nhân sự từng “đạt yêu cầu” có thể nhanh chóng rơi xuống đáy bảng xếp hạng nếu không theo kịp.

Việc buộc tổ chức phải xác định rõ 10% yếu nhất mỗi chu kỳ đánh giá mang ý nghĩa kỷ luật rất cao. Nó phá vỡ tâm lý an toàn dựa vào thâm niên, đồng thời gửi thông điệp rằng hiệu suất và khả năng học hỏi quan trọng hơn sự ổn định. Nhưng điểm đáng chú ý là Geely không dừng lại ở việc chỉ ra ai thuộc nhóm cuối.

Điểm khác biệt lớn nhất trong chiến lược của tỷ phú Lý Thư Phúc so với các tập đoàn phương Tây nằm ở cách xử lý nhóm 10% yếu thế này. Thay vì thực hiện một lệnh sa thải lạnh lùng, Geely đưa họ đến "Trại bứt phá" tại Trường Cao đẳng Nghề và Kỹ thuật Ô tô Hồ Nam.

Mỗi tháng, Geely cử 10% nhân viên hiệu suất kém nhất đến “Trại bứt phá” để tham gia đào tạo, bao gồm hành trình đi bộ 20km và phỏng vấn các gia đình có hoàn cảnh khó khăn. Số liệu cho thấy mỗi năm, hãng xe điện này cử 5.000 nhân viên đến trại nhưng chỉ khoảng 2.000 người tự nguyện đi, số còn lại chọn nghỉ việc.

Nhìn bề ngoài, đây có vẻ là một cử chỉ nhân văn khi doanh nghiệp trao cho nhân viên cơ hội thứ hai. Nhưng trên thực tế, đây là một quy trình tái cấu trúc tư duy và kỹ năng ở cường độ cực cao.

Tại đây, những nhân viên từng bị coi là "kém hiệu suất" phải đối mặt với các bài kiểm tra thực tế khắc nghiệt và kỷ luật thép. Trại bứt phá đóng vai trò như một bộ lọc cuối cùng để xác định xem sự yếu kém của một cá nhân là do thiếu hụt kỹ năng hay do thái độ trì trệ.

Ở đây, nhóm nhân viên bị đánh giá thấp không còn được xem đơn thuần là “gánh nặng”, mà là nguồn lực chưa được khai thác đúng cách. Trong môi trường đào tạo cường độ cao, họ bị tách khỏi guồng quay sản xuất thường nhật để đối diện trực diện với khoảng cách năng lực của mình. Đây vừa là cơ hội, vừa là phép thử cuối cùng. Nếu không bứt phá, cánh cửa ở lại tổ chức gần như khép lại.

Công cụ sàng lọc tinh vi

Phân tích dưới góc độ quản trị, việc thành lập “Trại bứt phá” thay vì sa thải trực tiếp là một nước đi chiến thuật đầy khôn ngoan. Về mặt kinh tế, Geely tận dụng được vốn tri thức nội bộ và giảm thiểu chi phí tuyển dụng mới cho những vị trí đòi hỏi sự am hiểu về quy trình hệ thống.

Về mặt pháp lý và thương hiệu, mô hình này giúp hãng né tránh được những cáo buộc về việc "vắt chanh bỏ vỏ", xây dựng hình ảnh một tập đoàn có trách nhiệm với người lao động ngay cả khi họ không còn theo kịp tốc độ của công ty.

Tuy nhiên, giá trị lớn nhất mà nó mang lại chính là thông điệp gửi đến 90% nhân sự còn lại: Công ty luôn có lối thoát cho những người nỗ lực, nhưng lối thoát đó chỉ dành cho những ai sẵn sàng bứt phá khỏi giới hạn của chính mình.

Nhìn từ góc độ quản trị, trại bứt phá là một cơ chế sàng lọc tinh vi. Sa thải trực tiếp chỉ cho thấy ai không đạt yêu cầu ở thời điểm hiện tại. Đào tạo tập trung cho phép Geely trả lời một câu hỏi sâu hơn: nhân sự đó không đạt vì thiếu năng lực hay vì chưa được đặt vào đúng môi trường phát triển.

Trong quá trình đào tạo, doanh nghiệp có thêm dữ liệu về thái độ học tập, khả năng tiếp thu, kỷ luật cá nhân và mức độ phù hợp lâu dài. Những yếu tố này khó đo lường trong đánh giá hiệu suất thông thường nhưng lại quyết định giá trị của một nhân sự trong giai đoạn chuyển đổi công nghệ. Người vượt qua được trại bứt phá thường không chỉ cải thiện kỹ năng, mà còn thay đổi tư duy, trở thành nguồn lực phù hợp hơn với chiến lược mới. Người không vượt qua cũng khó có lý do để phản đối khi rời đi.

Cách làm của Geely dễ được nhìn nhận như một biểu hiện nhân văn, nhưng sẽ là ngây thơ nếu bỏ qua yếu tố tính toán. Đào tạo lại giúp tập đoàn giảm chi phí tuyển dụng mới, hạn chế rủi ro pháp lý và tránh những cú sốc nhân sự có thể gây bất ổn nội bộ. Đồng thời, nó giữ cho văn hóa doanh nghiệp không trượt hẳn sang trạng thái sợ hãi cực đoan, hệ quả thường thấy của các mô hình đào thải cứng nhắc.

Tuy vậy, trại bứt phá không phải “vùng an toàn”. Đối với người lao động, đó là khoảng thời gian chịu áp lực rất lớn, nơi kết quả học tập có thể quyết định số phận nghề nghiệp. Cơ hội được trao, nhưng không miễn phí.

Dù mang lại hiệu quả thần tốc trong việc nâng cao năng suất lao động, mô hình 2521 và Trại bứt phá cũng đặt ra những câu hỏi lớn về đạo đức nghề nghiệp và sự cân bằng giữa công việc và cuộc sống. Áp lực bị đẩy vào danh sách đào thải có thể khiến nhân viên rơi vào trạng thái kiệt sức mãn tính.

Khi đặt quy tắc 2521 cạnh trại bứt phá, có thể thấy rõ triết lý nhân sự của Geely: doanh nghiệp sẵn sàng khắc nghiệt trong đánh giá, nhưng cũng sẵn sàng đầu tư để giữ lại người có khả năng thay đổi. Đó là cách tiếp cận phù hợp với một tập đoàn đang chạy đua trong cuộc chuyển đổi công nghiệp lớn nhất lịch sử ngành ô tô.

Trong một thị trường nơi nhiều doanh nghiệp chọn con đường sa thải nhanh để bảo vệ biên lợi nhuận, Geely chọn phương án khó hơn: sàng lọc chậm, đào tạo sâu và loại bỏ có điều kiện. Quy tắc 2521 vì thế không chỉ là bảng xếp hạng hiệu suất, mà là một cơ chế điều chỉnh con người cho một cuộc chơi dài hạn, nơi chỉ những ai chịu được áp lực và biết “bứt phá” mới có chỗ đứng.

*Nguồn: SCMP, Fortune, BI

Băng Băng